Artikelförfattare:

Matti Tuikkanen

Affärsområdesansvarig underhåll - Essteknik

Matti har 30 års erfarenhet av underhållsutveckling.

Ett marknadsföringsknep av Toyota? En arbetsorganisationsmodell? En produkt av kvartalsekonomer? En filosofi? En dubbelnatur? Eller är det en skiftnyckel som man försöker använda till allt? Det beror på vem man frågar!

Per-Ola Börnfelt som arbetar som forskare vid Göteborgs universitet väljer att se Lean som en arbetsorganisationsmodell. En paket av principer för att fördela och koordinera arbetet. Enligt honom är Lean ett uttryck för en trend som pågått i mer än två decennier: En snabbt snurrande kvartalsekonomi i kombination med en ökad global konkurrens, högre avkastningskrav på kapital och en värld där man slimmar oavsett om det går bra eller dåligt för företagen. Björnfelt menar även att exempelvis Toyota arbetar med skammen som motivationsprincip för att produktionen skall flyta på och att grundtanken finns även i andra typer av verksamheter som jobbar med Lean.

Martin Rogberg VD för Institutet för personal- och ledarskapsutveckling ser många likheter med TQM på 90 talet. Det var både de som förespråkade struktur och humanister i samma rörelse. Lean har också lite av den dubbelheten. Han säger att när något blir så populärt så ryms det flera tolkningar i begreppet. Och att i takt med att många hakar på hajpen blir det överförenklade lösningar, sällan mer komplexa som var tanken från början.

Enligt Anders Hugnell som är föreståndare för Lean Centrum på KTH handlar Lean om en schyst människosyn. Han väljer att se Lean som en filosofi och att människan är väldigt central i Lean. Att det handlar om att långsiktigt lösa problemen i våra processer och att man då måste börja med människan. För det funkar inte om du inte har kunskapen och kompetensen hos dina medarbetare. Han medger att Lean misstolkas av många och att Chefer använder den frigjorda tiden som Lean skall resultera i till att säga upp eller omplacera anställda. Enligt Anders är kritiken i själva verket kritik mot ett missbruk av filosofin. Enligt honom skall Lean förbättra befintliga processer och ge mer tid till bland annat kompetensutveckling. Att det hela bygger på långsiktighet och att ett bra exempel är Scanias agerande under krisen där Leif Östling gick tidigt ut med att de inte skulle säga upp någon! Anders poängterar även att det är viktigt att inte se Lean som ett projekt utan som en never ending story.

Enligt artikel författaren som arbetat med utveckling av verksamheter och individer sen 1980 talet är Lean bara ett av flera verktyg som man behöver för att få välfungerande produktionsanläggningar eller verksamheter.
Och att enbart inrikta sig på Lean är ungefär som att försöka använda en skiftnyckel till allt när man reparerar en bil. Nej de allra största och dyraste problemen förebygger man genom att använda sig av rätt verktyg redan i förprojekteringsfasen exempelvis ILS, LORA, LSC, LCC, LCP, OEE, mm. Har man missat detta vilket man allför ofta gjort/gör kan man bara försöka göra det bästa av situationen genom att tillvarata, säkra och utveckla kompetensen i den egna organisationen. Samtidigt behöver man inse att man inte kan vara bäst på allt och därför hyr in det som inte tillhör kärnverksamheten. Lika självklart borde vara att inte bemanna för högkonjunktur utan att ta lärdomar av ex Scania som hyr in personal för mindre kvalificerade arbetsuppgifter som man sen kan bemöta olika konjunkturcykler med. Vilket gjort att man sluppit dräneras på kompetens = säga upp fastanställd personal. Detta har i sin tur resulterat i att exempelvis deras underhållsorganisation DynaMate vann produktivitetspriset 2009, Scania fick priset Truck of the 2009 och att Scania gjorde vinst under hela finanskrisen. På Scania/DynaMate där man arbetat längst med Lean i Sverige har man ofta påtalat behovet av att arbeta med flera verktyg, visa respekt för individen och att tänka långsiktigt. Sen är det bara att hålla med Anders Hugnell om att det handlar om att långsiktigt lösa problemen i våra processer och att man då måste börja med människan. För det funkar inte om vi inte har kunskapen och kompetensen hos våra medarbetare. Vilket framgår ex. utav flera oberoende mätningar där man kunnat konstatera att handhavandefel utgör mer än 50% av alla stopp i våra produktionsanläggningar. Därför gäller det att börja med kompetenskartläggning och kompetensstyrning för att kunna målstyra, genomföra och utvärdera både det formella och det informella lärandet för att på det effektivaste sättet nå kunskapsmålen och skapa bestående kunskaper.

Sammanfattningsvis kan man bara konstatera att rätt använt och i kombination med andra minst lika viktiga verktyg ex. ILS, LCP, OEE, VDM, PPA, Sex Sigma, LORA, mm kan Lean frigöra värdefull tid som kan användas för kompetensutveckling. Samtidigt tvingas man inse att felanvänt leder Lean till mer kontroll, stress, misslyckanden, uppsägningar, självmord och kan till och med riskera hela företagets existens vilket inte minst fallet med Toyota har visat med enorma förluster både i form av pengar & varumärke. Frågan är bara om inte det blivit för mycket av Lean hos Toyota själva?
Se filmer nedan om resultatet av Lean hos Toyota.

Matti Tuikkanen